تحلیل عوامل اصلی فساد: چه راههایی برای مقابله با چالشهای مدیریتی وجود دارد؟
ولیالله سیف، رئیس کل بانک مرکزی، در یادداشتی ویژه در خبرآنلاین به نکات مهمی در زمینه مبارزه با فساد پرداخته است. در این یادداشت تأکید شده است که آغاز این مبارزه به این بستگی دارد که کشف فساد نباید به عنوان نقطه ضعفی برای مدیران تلقی گردد.
در بسیاری از نهادها، مدیری که در جریان فعالیتهای خود فساد را شناسایی میکند، با تعارضی جدی روبرو میشود: در صورت اعلام و پیگیری فساد، ممکن است این سوال پیش آید که چطور در دوران مدیریت او چنین مشکلی پیش آمده است؟ اما اگر از این موضوع غفلت ورزد یا آن را به شکلی بیسر و صدا مدیریت کند، ممکن است به عنوان مدیری موفق و کمحاشیه شناخته شود. این نگرش نیازمند تغییر است.
مدیری که فساد را کشف میکند، لزوماً مسئول بوجود آمدن آن نیست. این مدیر ممکن است نخستین شخصی باشد که جسارت دیدن و مسئولیت متوقف کردن فساد را به دوش میگیرد.
در کشور ما به درستی بر اهمیت گزارش فساد و تشویق کسانی که تخلفات را اعلام میکنند، تأکید شده است. این سیاست بر پایهی یک اصل صحیح استوار است: اگر فسادی به آرامی در حال بروز یا گسترش است، جامعه باید به آن توجه کند و افرادی که آن را کشف میکنند باید حمایت شوند. اما این الزامات باید شامل مدیران سازمانها نیز بشود، با تأکید بیشتری.
چگونه میتوان از کارمندان انتظار داشت که فساد را گزارش دهند، در حالی که مدیر نگران است که افشای فساد در مجموعه تحت سرپرستیاش به عنوان نقطه ضعفی در ارزیابی عملکردش شناخته شود؟ این دو رویکرد قابل جمع نیستند.
اگر کشف فساد یک ارزش به شمار میآید، پس کشفکننده ی آن نیز باید از حمایت برخوردار باشد و نه اینکه به خاطر فسادی که شاید پیش از او به وجود آمده، زیر سوال برود.
خود مدیران با توجه به مسئولیت سنگینی که در مقایسه با گزارشگران خارجی دارند، باید از کشف فساد حمایت شوند. زیرا پس از شناسایی فساد، آنها باید تصمیمهای لازم را اتخاذ کرده، مستندات را نگهداری کنند، از بروز آن جلوگیری کنند و در برابر فشارهای احتمالی ذینفعان مقابله کنند.
بسیاری از موارد فساد که امروزه کشف میشوند، یک شبه بوجود نیامدهاند. این موارد ممکن است سالها ادامه داشته و در طول دورههای مدیریتی مختلف گسترش یافته باشند.
ممکن است یک چرخه ناپسند سالها ادامه داشته باشد و در دورههای مختلف مدیریتی رخ داده باشد، اما سرانجام مدیری روی کار میآید که با دقت بیشتری به بررسی شرایط پرداخته و نقاط ضعف کنترلها یا تخلفات را شناسایی میکند و به ادامهی آن پایان میدهد.
با این وجود، گاهی تمام توجهها به سوی همان مدیری جلب میشود که فساد را شناسایی کرده است، گویی وقوع فساد در دوره او و به خاطر غفلت او بوده و این اقدام او نشانگر ضعف مدیریتی تلقی میشود.
از سوی دیگر، کمتر کسی سوال میکند که چرا این فساد در دورههای پیشین کشف نشد؟ چه کسانی مسئول نظارت بودهاند؟ چرا کنترلهای داخلی نتوانستهاند آن را شناسایی کنند؟ و چرا یک جریان ناپسند برای مدت طولانی دوام آورده است؟ این نوع نگرش به طور ناخواسته پیام خطرناکی به مدیران منتقل میکند:
اگر از کشف فساد پرهیز کنید، مشکلی برای شما پیش نخواهد آمد؛ اما اگر آن را کشف کرده و اعلام نمایید، ممکن است خودتان زیر سوال بروید.
با چنین نظام انگیزشی، نمیتوان از تمام مدیران انتظار داشت که با حساسیت و شجاعت به فساد برخورد کنند.
یکی از اشتباهات رایج در ارزیابی مدیریت این است که نبود خبر بد را با وجود سلامت و حل مسئله یکسان بدانیم.
مدیری که در سازمان خود هیچ تخلفی نمییابد، الزاما مدیر سازمانی سالمتر نیست. ممکن است نظام کنترل در آن سازمان ضعیف باشد یا مدیر تمایل نداشته باشد با مشکلات موجود دست و پنجه نرم کند.
به عکس، مدیری که در طول دوران خود چند مورد تخلف را شناسایی و به مراجع قانونی ارجاع میدهد، ممکن است با سازمانی درگیر بوده باشد که معضلات آن سالها انباشته شده است.
بدین ترتیب، تعداد پروندههای فساد کشف شده به تنهایی نمیتواند معیاری درست برای سنجش سلامت یک سازمان یا عملکرد مدیر باشد.
افزایش کشف فساد ممکن است نشانهای از افزایش فساد نباشد؛ بلکه نشاندهندهی افزایش حساسیت مدیریت به این موضوع است.
مدیر موفق، لزوماً آن مدیری نیست که در دوران او هیچ فساد یا تخلفی کشف نشده باشد، بلکه او مدیری است که اجازه نمیدهد فساد شناساییشده ادامه یابد و بستر تکرار آن را از میان میبرد.
مبارزه با فساد نباید فقط به شناسایی افراد متخلف و معرفی آنها به مراجع قضایی محدود گردد. اگر فرایندهای که امکان فساد را فراهم کردهاند، اصلاح نشوند، ممکن است افراد جدیدی جانشین شوند و همان فساد دوباره تکرار گردد.
در این راستا، مسئولیت مهم مدیران در زمینه ضد فساد شناسایی نقاط ضعف فرایندها و دستورالعملها است.
در برخی سازمانها، فرایندهایی وجود دارد که از ابتدا کنترلهای داخلی کافی برای آنها پیشبینی نشده است. ممکن است یک شخص یا نهاد همزمان چندین نقش کلیدی را در دست داشته باشد؛ به عنوان مثال، وظایف تصمیمگیری، تأیید، اجرا و نظارت در یک نقطه متمرکز شده باشد. همچنین، مساله تعارض منافع ممکن است به اندازه کافی مورد توجه قرار نگیرد و فردی بتواند در فرآیندی تصمیم بگیرد که خود یا نزدیکان او از آن بهرهمند شوند.
اینها فقط ضعفهای فردی نیست؛ بلکه ضعفهای ساختاری و فرایندی هستند که زمینهساز بروز فساد محسوب میشوند.
بنابراین، مدیری که با فساد مقابله میکند نباید فقط به مجازات فرد متخلف اکتفا کند. بلکه باید این سؤال را مطرح کند که چه مشکلی در فرایند، کنترل داخلی یا ساختار تصمیمگیری وجود داشته است که اجازه داده فساد شکل بگیرد و ادامه یابد؟ اگر به این سوال پاسخ داده نشود، برخورد قضایی با یکی یا چند نفر ممکن است تنها معلول را هدف قرار دهد و علت همچنان پابرجا بماند.
یکی از اصول کلیدی برای پیشگیری از فساد، توجه جدی به تعارض منافع است.
هر جایی که اختیارات قابل توجه، منافع اقتصادی و قدرت تصمیمگیری درباره آن منافع در یک نقطه جمع شود، احتمال بروز فساد افزایش مییابد؛ حتی اگر نیت مسئول در آغاز تخلف نباشد.
از همین رو، فرایندهای سالم باید به گونهای طراحی شوند که تا حد ممکن تصمیمگیری، اجرا، تأیید و نظارت از هم تفکیک شده و هیچ شخص یا واحدی نتواند بدون کنترل مؤثر، تمامی زنجیره یک تصمیم اقتصادی یا مالی را در اختیار داشته باشد. این مسئله از اهمیت بالایی برخوردار است؛ زیرا بهترین نظام ضدفساد، سیستمی نیست که پس از وقوع فساد وارد عمل شود، بلکه سیستمی است که از بروز فساد از ابتدا جلوگیری کند.
مدیری که یک جریان ناپسند را متوقف میکند، طبعاً با مقاومت کسانی مواجه میشود که از ادامه آن منتفع بودهاند. این مقاومت ممکن است به اشکال مختلفی مانند تخریب شخصیت، شایعهپراکنی و تبدیل نقاط قوت مدیر به نقاط ضعف او بروز کند.
شاید گفته شود: در دوره او فساد کشف شده است، او نتوانسته سازمان را کنترل کند و یا مدیریت او حاشیهساز بوده است. اگر این ادبیات در افکار عمومی و حتی در ارزیابیهای رسمی پذیرفته شود، مدیر آینده درسی ساده میآموزد و آن این است که برای حفظ آرامش، بهتر است چیزهای ناپسند را نبیند.
این دقیقاً همان محیطی است که شبکههای فساد از آن بهره میبرند. فساد بیش از آنکه از مدیر ناظر و حساس بترسد، از مدیری هراسان است که حاضر است مشکلات را شناسایی کند، آنها را مستند سازد، فرایند معیوب را اصلاح کند و مسائل را به طور قانونی پیگیری نماید.
اگر واقعاً خواهان مبارزه ای جدی با فساد هستیم، باید رویکردی جدید در ارزیابی مدیران اتخاذ کنیم.
مدیری که فساد موجود را شناسایی و طبق قانون با آن برخورد میکند، نباید تنها به دلیل وجود آن فساد در زمان گذشته متهم یا تنبیه شود؛ بلکه باید شجاعت و اثر بخشی او در شناسایی، توقف و پیشگیری از تکرار فساد مورد سنجش قرار گیرد.
این به معنای مصونیت برای مدیر نیست. اگر فساد در زمان مدیریت او ایجاد شده و ناشی از قصور یا ترک وظیفهی او باشد، مسئولیتش باید مورد بررسی قرار گیرد. اما باید تفاوت روشنی بین این دو وضعیت وجود داشته باشد:
یک مدیر ممکن است عامل فساد باشد؛ و مدیر دیگر ممکن است کشف و متوقفکننده همان فساد باشد.
این دو را نباید با یک شاخص سنجید.
در ارزیابی مدیران، میتوان به معیارهایی چون کیفیت کنترلهای داخلی، حساسیت نسبت به تعارض منافع، سرعت پاسخدهی به گزارشهای تخلف، شناسایی نقاط ضعف فرایندها، پیگیری قانونی تخلفات و اصلاح سازوکارهای فسادزا توجه نمود.
در چارچوبی چنین، مدیر موفق لزوماً مدیری نیست که در دوره وی هیچ پرونده فسادی گشوده نشده است، بلکه او مدیری است که فساد را شناسایی میکند، متوقف میسازد و از تکرار آن جلوگیری میکند.
تشویق مدیرانی که فساد را شناسایی و متوقف میکنند، تنها یک اقدام اخلاقی یا اداری نیست؛ بلکه یک سیاست مؤثر در جهت پیشگیری از فساد به شمار میرود.
زمانی که مدیران بدانند کشف فساد موجب پشتیبانی از آنها خواهد شد، انگیزه آنها برای بهبود کنترلهای داخلی، ارزیابی عملکرد گذشته، شناسایی تعارض منافع و اصلاح فرایندهای آسیبپذیر افزایش خواهد یافت.
برعکس، اگر مدیر دریابد که کشف فساد ممکن است برای او هزینهای به همراه داشته باشد، به راحتی ممکن است وسوسه گردد تا مشکلات را نبیند، موضوع را به آینده موکول کند یا با کمترین زحمت از کنار آن بگذرد. در این صورت، فساد نه به دلیل نبود قانون، بلکه به علت فقدان انگیزه کافی برای اجرای قانون ادامه خواهد یافت.
بدین ترتیب، در کنار مجازات مفسدان و حمایت از سوتزنان، یک اصل مهم دیگر نیز باید در نظام حکمرانی پذیرفته شود: مدیری که فساد را کشف کرده و با آن برخورد میکند، باید از مدیری که نه تنها فساد را نبیند، بلکه تمایل به عدم مشاهده آن داشته باشد، متمایز و تحت حمایت قرار گیرد.
اگر بخواهیم ریشههای فساد از میان بروند، باید محیطی فراهم کنیم که مدیر از شناسایی فساد ترسی نداشته باشد؛ بلکه برعکس، بداند کشف فساد، اصلاح فرایندهای فسادزا و جلوگیری از تکرار آن از مهمترین نشانههای یک مدیریت موفق به شمار میآید.
جامعه نیز باید تفاوتی بین ایجاد فساد و کشف آن قائل شود. شاید زمان آن رسیده باشد که در ارزیابی مدیران به جای پرسش از اینکه چه فسادی در دوران مدیریت شما شناسایی شده، از آنها بپرسیم که در دوران مدیریتشان چه فسادهایی کشف و متوقف شده، کدام نقصها در فرایندها اصلاح شده و چه اقداماتی به عمل آمد تا از تکرار دوباره آنها جلوگیری شود.
این تغییر در نگرش میتواند گام مؤثری در اصلاح فرهنگ اداری و از بین بردن ریشههای فساد باشد.
فساد زمانی از بین میرود که مدیران درستکار از کشف فساد نترسند، سوتزنان از گزارشدهی احساس ترس نکنند و مدیران بیتوجه از عدم توجه به فساد احساس امنیت نکنند.
223223
